L'evaluation du rendement des patrouilleurs: Proposition d'un systeme et d'un protocole adaptes aux nouvelles realites

Depuis plus de vingt ans, les recherches en criminologie ont démontré l'inefficacité générale des procédures de contrôle de la criminalité et le peu d'efforts investis dans la prévention du crime. Ces constatations et l'imposition de contraintes financières ont amené les organisations policières à envisager des changements d'orientations dans leur façon de faire au niveau des interventions de première ligne.

Plusieurs expériences inspirées de la philosophie de police communautaire et de l'approche en résolution de problèmes ont été implantées à différents endroits. À ce jour, les recherches évaluatives de ces stratégies révèlent des résultats plus ou moins significatifs, les principaux impacts étant au niveau du sentiment d'insécurité.

L'objet central de cette recherche est d'en arriver à élaborer les prémisses de base d'un système d'évaluation supérieur du rendement individuel, plus pertinent, plus représentatif et utile que ceux présentement en place.

La recherche établit clairement que les modes et mécanismes actuels d'évaluation sont totalement désuets. Ils ont été élaborés il y a près de 25 ans et sont demeurés sous une forme rudimentaire, basée que sur des données quantitatives simples, peu représentatives de l'éventail total du travail policier.

Il y est fait état qu'une source importante de résistance et de limites à l'introduction d'approches innovatrices dans les organisations policières est issue du paradoxe dit de la «vraie police», où la fonction de la patrouille par rapport à celui des enquêtes criminelles est reléguée à un état de stade d'initiation ou en un rapport d'infériorité. Or, une nouvelle forme d'évaluation du rendement pourra contribuer à équilibrer les rapports entre ces fonctions. Fondamentalement, l'évaluation doit viser le développement, l'amélioration et la reconnaissance des personnes et doit être suivie d'une rétroaction.

L'évaluation du rendement étant une composante importante à l'intérieur de la gestion du capital humain de toute organisation, on doit reconnaître la nécessité d'une remise en question fondamentale des composantes et variables qui y sont liées directement ou indirectement. Cet exercice critique signifie que les grandes orientations, priorités, valeurs, politques, analyses de situation de travail, profils de compétences, critères d'embauche, besoins de formation et de perfectionnement devront faire l'objet d'une révision profonde. (Abstract shortened by UMI.)

Alternate abstract:

For more than twenty years, criminological research has demonstrated the general inefficiency of crime control procedures and the lack of effort invested in crime prevention. These findings and the imposition of financial constraints have led police organizations to consider changes in their approach to front-line interventions.

Several experiments inspired by the philosophy of community policing and the problem-solving approach have been implemented in different locations. To date, evaluative research on these strategies reveals more or less significant results, the main impacts being at the level of the feeling of insecurity.

The central object of this research is to arrive at the development of the basic premises of a superior individual performance evaluation system, more relevant, more representative and useful than those currently in place.

The research clearly establishes that the current modes and mechanisms of assessment are totally outdated. They were developed almost 25 years ago and have remained in a rudimentary form, based on simple quantitative data, not representative of the full range of police work.

It is stated that a major source of resistance and limits to the introduction of innovative approaches in police organizations stems from the so-called "real police" paradox, where the function of the patrol in relation to that of the criminal investigations is relegated to a state of initiation stage or a report of inferiority. However, a new form of performance evaluation could help to balance the relationship between these functions. Fundamentally, evaluation should aim at the development, improvement and recognition of people and should be followed by feedback.

Since performance evaluation is an important component within the human capital management of any organization, we must recognize the need for a fundamental questioning of the components and variables that are directly or indirectly linked to it. This critical exercise means that the major orientations, priorities, values, policies, analyzes of the work situation, competency profiles, hiring criteria, training and development needs will have to be thoroughly reviewed. (Abstract shortened by UMI.)